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    网络经济下的突破性战略思维

  • 发布时间:2014-09-14文章来源:本站原创  |  浏览次数:1454

开心高手彩票论坛交流区 www.xtihm.tw 以互联网为代表的信息技术革命,不仅促进了传统产业的升级改造,更渗透到各个行业和社会、经济、生活的各个角落;不仅改变了信息的传输、交换、储存方式,更改变了人们沟通、信息获取和利用的方式;不仅改变了社会资源配置的方式,更推动了人类经济和社会组织方式的变革。

网络经济,就是在这一轮技术革命背景下产生的一种新的经济形态。网络经济以互联、协作为基础,主张开放、共享、互利、对等、协作,改变了以往工业经济的资源配置方式、生产组织方式和价值创造方式。二十多年来,网络经济的本质和内涵在商业实践中不断清晰和丰富,网络经济理论历经生成、演化、扩散,成为商业规则重构、企业运营方式和组织变革的基石。

如图1所示,我们需要对网络经济产业组织的变革建立深刻的认知和理解,并在这个基础上建立突破性的战略思维,这样才能赢得未来的竞争。

网络经济时代的产业组织变革

产业边界日渐模糊

信息技术、互联网与传统产业的融合,使得原来的产业边界变得模糊。某种意义上讲,所有产业都是信息产业。沃尔玛自称为信息企业,是一个运用信息技术进行管理的销售企业。英特尔公司前任总裁安迪·格鲁夫曾经说过,以后将没有互联网企业,因为每一家企业都将是互联网企业。

产业融合,使得跨界、越轨变得更有前途和生机??缃绾驮焦煺?,往往是“非专业”的“外来者”,他们采用“破坏性创新”的打法,破坏原来的游戏规则,使得那些传统竞争者引以为豪的优势荡然无存,约瑟夫·熊彼特所说的“破坏性创新”的故事在出版、音乐、电影、电视、广告、零售、批发、金融等行业不断上演。

买方力量的崛起

2008年金融?;⒁岳?,全球正经历结构性而非周期性的产能过剩。数额巨大、流动性极大的资本和信用膨胀已经导致全世界范围的过度投资,以及众多行业的产能过剩。在这个产品丰饶的时代,买方市场几乎主导一切行业。过去买的永远没有卖的精,信息不对称的主动权在企业?;チ研畔⒉欢猿频闹鞫ń桓擞没?,定价能力也从卖方市场转到买方市场。

在消费者主权时代,消费者日益从注重产品功能转向注重情感、文化、时尚和潮流,转向注重产品带来的体验和价值,从大众化的产品转向追求多样化、定制化和个性化的产品。真正的客户需求潜藏在人性以及一系列其他因素的相互关联之中。

资源配置的全球化加速

互联网的普及加速了经济全球化。经济全球化是当代世界经济的重要特征之一,业已成为世界经济发展的事实。经济全球化使得世界经济日益成为紧密联系的一个整体,通过对外贸易、资本流动、技术转移、提供服务等形成全球范围的相互依存、相互联系,主要表现为贸易自由化、生产国际化、金融全球化和科技全球化。

托马斯·弗里德曼有句名言:“世界是平的?!碧乇鹗巧鲜兰途攀甏岳?,在互联网普及和社会生产力发展到更高水平的推动下,经济活动的各个环节(生产、分配、交换、消费)和各种资本形态(货币资本、生产资本、商品资本)的运动超出国界,在全球范围内进行资源配置和流动。尽管各种贸易和非贸易壁垒还会存在,但全球化的路定会一直曲折地向前延伸。

价值网络机制的形成

1776年亚当·斯密在《国富论》中提出,个人和组织在经济生活中只考虑自己的利益,受“看不见的手”的驱使,即通过分工和市场的作用,可以达到国家富裕的目的。后来“看不见的手”便成为自由竞争和市场机制的代名词。市场就像一只“看不见的手”,在价格机制、供求机制和竞争机制的相互作用下,引导资源向最有效率的方面配置,分配商品和劳务,也引导企业的决策。

在200年后的1977年,艾尔弗雷德·钱德勒提出了和“看不见的手”截然相反的“看得见的手”的观点。随着经济活动规模的扩大,企业在管理上的协调比市场的协调带来更强的生产力、较低的成本和较高的利润时,即更有效率和更有利可图时,企业机制就接管了市场机制,承担起生产和分配、分派资金和人员的功能。

企业和市场是两种不同但又可以相互替代的制度,企业的存在将许多原属于市场的交易内部化。企业机制这只“看得见的手”,正是通过内部一体化运作机制降低交易成本,钱德勒称之为“企业的管理革命”。一家企业会持续扩张到内部组织管理成本超过外部市场的交易成本。然而,随着企业规模的膨胀和交易内部化的扩大,各种生产要素的调配也更加复杂,企业的管理越来越复杂,管理成本大幅度增加,资源的使用效率逐渐降低,出现了大企业病。

有没有一种新的机制,既能利用市场机制和企业机制的长处,又能消除市场机制和企业机制的短处?

互联网使信息搜寻、沟通、协商谈判、支付等交易环节变得更加容易,显著降低了各种交易成本。同时,互联网聚合了群体创造的力量,用户、供应商、合作伙伴等越来越多地参与到企业的价值创造活动中,显著降低了企业的管理成本。于是在市场机制和企业机制之间,出现了“第三只手”——价值网络机制,即通过整合资源而不是一体化或简单交易,以开放、共享、互利、对等、协作的方式,与合作伙伴形成利益共享的价值共同体,共同创造和分享价值。

价值网络是由利益相关者之间协作而形成的价值创造、实现、传递、交付、获取和分配的关系及其结构,其本质是协作经济。在专业化分工下,通过一定的价值传递机制,在相应的治理框架下,由具有某种专用资产或资源的企业及相关利益体组合在一起,共同为顾客创造价值。产品或服务的价值是由每个价值网络的成员创造并由价值网络整合而成的,每一个网络成员创造的价值都是最终价值不可分割的一部分。

价值网络提供了获取信息、资源、市场、技术的新机制,不仅降低了交易成本和管理成本,更重要的是,发挥了规模经济、范围经济和网络外部性经济,创造了更大的价值空间,在实现和交付客户价值的同时帮助企业实现战略目标。

以上这些因素交织在一起,相互作用,不仅增强了商业环境的不确定性、未来的不可预测性、商业系统的复杂性,更导致了破坏性的、大规模的商业力量的转移。全球商业已经进入新的结构性变化的时期,企业创造价值的方式和逻辑发生了根本性的变化,过去熟知的经营方式和熟悉的管理方式已经不再灵验。

应对产业组织变革的突破性战略思维

核心能力:从核心竞争力到适应力

加里·哈默尔和C.K.普拉哈拉德认为,核心竞争力是一种难以模仿的、不可替代的、独特的且有价值的能力,是企业的一种“内在的含量”。企业竞争优势的“根基”在于核心竞争力。核心竞争力一时间成为继竞争战略之后又一个时髦话题,但是其模糊空洞的定义、宽泛的外延,使之成为任何东西都可以往里装的箩筐。

很多情况下,在一项事业成功之前,企业并不能事先明确地知道自己的核心竞争力是否与这项事业匹配,甚至不知道自己的核心竞争力是什么。所谓的核心竞争力,大多是经过不断探索、反复试错,在商业实践中涌现并不断地累积增厚的。

网络经济下,推动公司可持续发展,首要的是高度的适应性,而非核心竞争力。如今市场竞争在全球范围内进行,市场呈现出瞬息万变之势。产业领先者的更替很快,所谓的竞争优势也比以往消失得更快,“一招鲜”最多可以获得短暂的优势,随时面临被颠覆的危险。此外,忽略了新的市场环境和需求,企业则面临着固步自封的危险。过分注重核心竞争力,不仅使核心僵化,还会因为路径依赖而被“套牢”。

达尔文在《物种起源》一书中指出:“最后能够存活下来的既不是最强壮的物种,也不是最聪明的物种,而是对变化做出最快响应的物种?!?环境是一种选择机制,它可以判定哪种有机体更适合生存。在网络经济中,由于外界环境的变化极其迅速,生存是企业面临的头等大事。某种意义上,生存和发展是同一回事。张瑞敏认为,“没有成功的企业,只有时代的企业?!彼械钠笠刀疾荒茏匀衔约菏浅晒Φ?,因为企业所谓的成功只不过是因为你踏上了时代的节拍。但是任何人、任何企业都不可能永远踏准时代的节拍,因为我们都是人,而不是神。

要么适应,要么被淘汰。适应性要求企业组织富于弹性,能随着市场的变化而伸缩自如。组织的适应性包括战略适应性和结构适应性。动态环境下,对公司的经营策略及时做出调整,或使公司的组织结构具有足够的弹性,以适应市场的急剧变化,已成为任何公司必须遵循的最基本的经营原则之一。应该把公司看成是有机体,它可以感受环境、适应环境,甚至改变环境。企业战略与结构因时而变、因势而变,就是企业的适应力。

战略决策:从最优决策到满意决策

工业经济时代,战略规划的边界条件和初始条件基本可控,企业间的竞争态势和产业格局可以预见,变量之间的因果关系也较为确定。那时,战略管理追求的是“最优决策”——如何在既定的条件下,以最低的成本、最短的时间、最高的效率、最优的流程,实现最多的产出和最高的回报。

网络经济时代,环境的变化一日千里,整个商业世界正显现出更迷乱却更普遍的复杂性和不确定性。当这种复杂性和不确定性成为常态时,给战略决策带来极大的挑战:在不能全面了解和掌控未来的回报或风险的情况下,不得不做出选择并做出承诺。

网络经济下,“满意决策”比“最优决策”更适宜,即不追求绝对最优的决策,转而追求简洁高效的满意解甚至非劣解即可。满意决策是以快速迭代方式的战略形成方法。这不仅是因为人的理性和精力是有限的,而且因为得到最优解通常需要足够的信息,而信息的获得是需要时间和代价的,有时候求解的速度赶不上变化的速度。战略生命周期在缩短,精心制定好的发展计划,很可能在转眼间就成为一堆废纸。再则,最优解也是面向某些目标追求最优,而忽略其他一些目标,比如鲁棒性(即系统的健壮性)、稳定性、对突变环境的适应性。

当今世界唯一确定的就是不确定。战略管理过程不再是一个可预见的、可控的和程序化的过程,战略制定更多的是自发涌现与协同进化的结果,而不是人为的、前导的设计和规划。有时候,决定不做什么甚至比做什么的逆向决策更有现实意义。

运营模式:从价值链到价值网络

上世纪八十年代,迈克尔·波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域,并以竞争优势为中心将战略制定与战略实施有机地统一起来。波特认为,企业的价值创造是通过一系列活动构成的,所有这些活动构成一个价值链。在波特看来,一个企业与其竞争对手的价值链差异就代表着竞争优势的一种潜在来源。企业要保持竞争优势,就是在价值链某些特定的环节上建立优势。企业与企业的竞争,不只是某个环节的竞争,而是整个价值链的竞争,而整个价值链的综合竞争力决定了企业的竞争力。

价值链是大规模制造和大规模定制时代检视企业内部所有活动及活动间的相互关系、分析竞争优势的重要工具,是传统工业经济下的企业竞争战略思维。而网络经济下,企业的各种交易成本大大降低,客户的力量空前强大,分众化、个性化取代大众化?;诩壑盗吹囊惶寤J降男屎陀攀贫即蟛蝗缜?,取而代之的是效率更高的价值网络。从价值链到价值网络,体现从交易成本最小化到交易价值最大化的转变。

整合是价值网络机制的一种典型的运营模式。整合以客户价值为导向,紧紧抓住客户需求反向匹配资源,将各参与方的资源和能力快速地联结起来,在协同互利的规则下实现价值的创造和传递。整合不求所有,但为所用。

创新方式:从独立自主到群体创造

工业革命以来,社会生产方式经历了三个阶段。

第一个阶段是1910年代开始的大规模制造阶段。得益于标准化作业流程和流水线,福特T型车得以大规模生产。选择权由厂商控制,正如福特所说,“汽车只有一种颜色,那就是黑色?!?

第二个阶段是始于1980年代的大规模定制阶段。戴尔在线产品定制的出现,使用户可以根据自身需要配置不同电脑,尽管这种组装的方式依然由戴尔在其工厂车间里实现。在大规模定制环节,用户开始有更多的选择余地和更多的满足感。在企业与用户之间,也开始出现了互动。

第三个阶段,可以称作个性化定制阶段。消费者更加追求个性化,大众市场被打碎,重新分化组合,呈现多品种、少批量、碎片化,消费者甚至开始进行DIY。消费者通过量身定做这个过程,彰显自己的个性,表达自我的情感诉求。

纵观生产方式转变的三个阶段,生产者和消费者的互动关系在悄然变化,消费者开始一步一步参与到产品价值创造的环节,出现了“产消合一”。

网络经济下,除了消费者以外,供应商、合作伙伴等利益相关者也越来越多地参与企业的价值创造活动,即众包或群体创造。众包以开放的平台,聚合用户、供应商、合作伙伴以及员工的智慧,发挥企业内部和外部群体创造的力量,来自不同头脑的思想和智慧相互碰撞、借鉴、补充和启发,从无序到有序,从散乱到集中,从微小到宏大,迸发出工业经济时代无法想象的力量。例如星巴克推出在线平台(mystarbuckidea.com)来挖掘消费者的创意;宝洁采用“联发”(connect and development)策略,通过网络平台寻求智力库,宝洁甚至要求每个业务部门的创新思想的50%必须从外部获得。

“群体创造”这种价值创造形式所依靠的是人类对美好世界的更为本源的追求,也就是他们的兴趣、爱好。正是这些非物质的人性因素的生产力化,推动越来越多的人参与到群体创造的过程中来。

资本的力量:从专属资本到关系资本

广义上,资本可作为人类创造物质、精神和信用财富的各种社会经济资源的总称,包括一切投入再生产过程的有形资本、无形资本、金融资本和人力资本。传统的工业经济时代,价值创造除了依靠劳动最基本的生产要素外,还主要依靠资金、土地、厂房、设备、技术、知识等资本要素。这些资本往往具有专属性,由企业拥有或者控制。企业或者享有所有权,或者虽然不享有所有权,但该资源能被企业所控制。

网络经济下,尽管专属资本的力量仍然发挥作用,但基于协作的价值网络、社交网络的不断扩展使财富在更大范围的不断创造成为可能,并日益成为价值创造的新方式。利用用户间的社交关系和利益相关者之间的协作关系,构筑起的强大的关系资本,正成为新的制胜力量。

此外,个性化定制逐渐取代大规模制造,众包、产销合一、群体创造,使得消费者不再是被动的接受者,用户、供应商、合作伙伴等越来越多地参与企业的价值创造活动。百度、Google、维基百科正是用户参与价值创造活动的见证。正如《宏观维基经济学》所说的“世界就是你的研发部”。人人为我、我为人人,共产、共创、共享,成为新的价值创造方式。

撇开政治和意识形态,单从经济角度,网络经济下价值创造的方式正在从资本主义走向社会主义和共产主义,外部性经济或网络外部性是网络经济的内在经济动力。关系,正成为新的资本力量。

竞争的性质:从竞争到合作竞争

在“商场如战场”的传统理念下,竞争以独占资源、独享剩余为目标,以打败对手为手段。竞争的成功建立在对手失败的基础之上。主流经济学认为,市场是为竞争而存在的,只有竞争才能发挥市场效力,竞争的效率要高于合作。托马斯·弗里德曼认为,在全球化的世界里,所有的朋友和敌人都变成了“竞争者”。     

网络经济时代,任何一个组织都不是孤立存在的,而是处在与其他组织发生交互作用的复杂网络之中,价值网络的参与者除了有供应商、顾客外,还有互补者、竞争者。这些利益相关者以群体创造的方式,为了一个共同的目标——为客户创造价值,竞争的性质从你死我活的竞争转向合作竞争,强调博弈的参与者之间的相互依存、互惠互利的关系,竞争中合作,合作中竞争。

合作竞争是一种可以实现多赢的正和博弈。合作竞争不以打败竞争对手为目的,因为对于商业来说,你的成功并不需要别人的失败,重要的不是他是否败了,而在于你是否赢了。合作竞争思维和价值网络机制,使得企业的边界变得模糊。为了有效应对环境的动态变化,企业的边界必须适时调整。

我们正在进入网络经济时代,一个由不可逆转的结构变革所定义的时代。这种时代性质的转折往往会改变经济、社会和商业规则,改变企业经营与管理的思维,而这一次也不例外。

 

夏新苗:中兴通讯学院战略、创新与变革研究总监

曾力:中兴通讯人力资源副总裁、中兴通讯学院前任院长

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